Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии - Святослав Борисович Бирюлин

Вот и Fastenal предлагает своим клиентам нечто подобное. В цехах клиентов стоят «краны» — канбан-кассеты, в которых всегда есть нужный крепеж. При этом как он там оказывается — забота Fastenal, а не клиентов. Покупателям больше не нужно содержать сотрудника в отделе закупок, склад для метизов и складские запасы. Все, что требуется от них, — своевременно оплачивать счета Fastenal. Как компания додумалась до этого? Она глубоко вникала в потребности своих клиентов. И это окупается.

Невежественные бизнес-журналисты сказали бы, что Fastenal придумали «новую бизнес-модель». Но «бизнес-модель» — это еще один карго-культ, что я берусь доказать чуть позже.

Jobs To Be Done

Я — далеко не первый, кто говорит о важности понимания клиентских потребностей в жизни компании. Клейтон Кристенсен, автор известных книг об инновациях, утверждал, что мы не покупаем продукт, а «нанимаем» его для выполнения какой-либо работы (JTBD, Jobs To Be Done). Бутылка минералки сделает «работу» по утолению жажды в жаркий день. Дизайнерская сумочка поможет подчеркнуть вкус и достаток ее обладательницы. Удобное кресло позволит работать, не мучаясь от болей в спине. Такси сделает «работу» по доставке нас в аэропорт без необходимости искать парковку.

Мы все понимаем это интуитивно, будучи покупателями. Многие мои клиенты читали книги Кристенсена и знакомы с понятием JTBD. Но придя в офис и глядя на свой продукт с противоположной стороны той, с которой смотрит на него потребитель, мы словно слепнем. Мы обращаем внимание на незначащие свойства продукта и упускаем из виду самое главное.

Какую «работу» делают для нас онлайн-магазины? Избавляют от необходимости тратить время на поход в магазин и таскать тяжелые сумки.

Какую «работу» делают для нас онлайн-сервисы такси? Избавляют от необходимости дозваниваться в диспетчерскую и ждать.

Какую «работу» делают для нас социальные сети? Например, удовлетворить собственное тщеславие, сравнить себя с другими, узнать что-то новое, похвастаться, продвинуть свой продукт и так далее.

А какую работу делает для вашего клиента ваш продукт?

Продолжим разговор о потребностях в следующих главах.

Глава 4.1. Бизнес-модель как карго-культ

В 2008 году на конференции LeWeb в Париже один молодой предприниматель разговорился с другим. Он пожаловался, что ему пришлось заплатить за лимузин с водителем целых $800. Его возмутила цена, и он предложил написать программу для заказа машины в складчину, что снизит стоимость поездки. В 2009 году они сообща запустили приложение Ubercab, ныне известное как Uber, позволяющее вызывать личного водителя. Предпринимателей звали Трэвис Каланик и Гаррэт Камп.

Рядом с книгой о 88 инструментах для разработки стратегии на моей полке стоит книга «Бизнес-модели. 55 лучших шаблонов» (о, эта магия чисел в названиях!) Оливера Гассмана и Каролин Франкенбергер. В книге методично разбирается устройство 55 компаний. Уверен, что авторы писали книгу с наилучшими намерениями. Но, учитывая страсть читателей к «учебникам по бизнесу», существует риск, что для кого-то она станет источником карго-культа. Особенно с учетом слова «шаблон» в заголовке. Возьми книгу, скопируй удачную бизнес-модель, и ты в списке Fortune.

Спросите у ста предпринимателей, аналитиков и CEO — что такое Uber? Они ответят: «революционная бизнес-модель». Один из членов моего Клуба стратегов в ходе дискуссии даже подчеркивал, что инновации возможны не только на уровне клиентов, они возможны на уровне бизнес-моделей. Позволю себе с ним не согласиться.

О чем думал Трэвис Каланик, придумывая Uber? Точно не знаю, но сомневаюсь, что он говорил себе: «Настало время придумать революционную бизнес-модель!» Скорее он размышлял о пассажирах и их желаниях. А те были просты — уехать быстро, недорого и комфортно (во всех смыслах). И Каланик ломал голову над тем, как сделать это лучшим образом. И придумал — а как следствие возникла новая бизнес-модель. Идея Uber пришла в ответ на неудовлетворенную (или не вполне удовлетворенную) потребность. Ожидания клиента — основа любого бизнеса и источник идей для развития.

Сама по себе бизнес-модель, если она не закрывает чьи-либо потребности, ничего не стоит. И «модель Uber», о которой так много писали и говорили в свое время (так много, что даже придумали глагол «уберизация»), применима далеко не везде. Даже там, где, казалось бы, стыковка исполнителя и заказчика без посредников кажется очевидным решением. Приведу два примера.

Пример первый. Я вхожу в совет директоров логистической компании. У нас нет своих контейнеров, грузовиков или морских судов. Мы предлагаем клиентам интеллектуальный продукт, находя выгодные решения для сложных задач. С точки зрения концепции «уберизации» мы посредник, и нас следовало бы заменить платформой. Нужно привезти контейнер из Шанхая в Мюнхен? Зайди на сайт, оставь заявку и пусть перевозчики бьются за право выполнить заказ. Но пока такие платформы работают только для самых мелких заказчиков. Крупные, в том числе международные клиенты предпочитают выстраивать долгосрочные отношения с проверенными компаниями. У них есть иные потребности, помимо быстрой и дешевой доставки груза. Более того, во всем мире растет спрос на 4PL- и 5PL-услуги. Оказывая услуги по модели 5PL, логистический оператор де-факто становится отделом закупок и логистики для своего клиента. Иными словами, на рынке виден обратный «уберизации» тренд.

Пример второй. В одной из стран бывшего СССР появилась платформа для поиска частных подрядчиков для мелких услуг. Вам нужно повесить книжную полку и лень самому возиться с дрелью? Зайдите на платформу и найдите мастера, живущего неподалеку. В первоначальной бизнес-модели платформа планировала взимать комиссию с транзакций, как и Uber. Но оказалось, что это сложно контролировать. Во-первых, заявленный в заявке объем работ в реальности может оказаться больше. Заказчик разместил объявление о книжной полке, а просит сделать ремонт в ванной. Во-вторых, предприимчивые мастера часто уговаривают клиентов разделить комиссию и заплатить им напрямую, отметив на платформе, что они отказались от заказа. Промучившись пару лет, компания махнула рукой на идею комиссионных и стала взимать с мастеров плату за продвижение их профиля, превратившись де-факто в виртуальную доску объявлений.

Бизнес-модель — это удобная концепция, и я ее использую (что вы увидите в шестом разделе). Важно не ставить, как говорят англичане, телегу впереди лошади. Если вы почувствовали, что вам необходимы перемены в бизнесе, не торопитесь открывать книгу «Бизнес-модели. 55 лучших шаблонов». Это можно сделать позже (действительно, почему бы и не подсмотреть идеи у тех, кто уже совершил множество ошибок, но добился успеха?). Сначала необходимо ответить на два вопроса — чьи потребности вы планируете закрывать и каковы они?

Прежде чем пересматривать бизнес-модель, затевать «цифровую трансформацию» или перекраивать бизнес-процессы, мы должны ответить себе — какой вклад в удовлетворение потребностей клиентов эти телодвижения внесут? И если мы столкнемся с трудностями в поиске ответа, нам не стоит торопиться. Бизнес — это совокупность процессов, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, и любые изменения в нем — от оргструктуры и культуры до автоматизации и цифровизации — должны производиться в его интересах.

Если изменение не ведет к росту удовлетворенности клиента, хотя бы опосредованно, оно лишено смысла.

Глава 5. Потребности, продолжение

Около 5000 лет назад в Персии появилась первая регулярная почта. В 1774 году — первый телеграф. В 1910 году в США был установлен первый домашний телефон. 3 апреля 1973 года сотрудник Motorola Мартин Купер сделал первый звонок с аппарата собственного изобретения, сотового телефона Motorola DynaTAC, конкуренту из AT&T. В феврале 2004 года тогда еще студент Гарварда Марк Цукерберг запустил то, что впоследствии стало Facebook. 9 января 2007 года Стив Джобс показал публике устройство, перевернувшее мир телефонов, первый iPhone. 24 февраля 2009 года выходец из Украины Ян Кум зарегистрировал компанию WhatsApp. Все эти решения закрывали одну и ту же потребность.

Что такое «миллисекунда»? Это промежуток времени между тем, как я спрашиваю слушателей на лекциях о том, можно ли создать потребность, и первым ответом «да, конечно». Люди убеждены, что человек может сформировать потребность в чем-либо у другого человека, часто приводя в пример iPhone. Но, конечно, никакой новой потребности Стив Джобс не создал. И не только потому, что iPhone придумал не он, а его сотрудники.

На момент появления iPhone в деловых кругах Северной Америки все пользовались аппаратами Blackberry (компания RIM), а в Европе была популярна Nokia. Обе компании выпускали надежные, удобные и… скучные аппараты. Они прекрасно справлялись с основными функциями, но все же это были в первую очередь средства коммуникации. Адам